Entscheidungsanalyse

Sie waren sicherlich auch schon einmal an einem Entscheidungsprozess beteiligt oder eventuell sogar als Verantwortlicher benannt. Dann werden Sie die Anforderung kennen, die damit verknüpft sind: Es soll die richtige Entscheidung getroffen werden, die alle Aspekte berücksichtigt, keine Risiken birgt und dabei auch kostengünstig ist. In der Vielzahl der Anforderungen und Angebote ist es aber nicht so einfach, alle Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen. Hinzu kommen unterschiedliche Forderungen und Ansichten einzelner Beteiligter, die in den Entscheidungsprozess mit einbezogen sind und aus ihrer Sicht der Dinge argumentieren. Ziel dabei ist es, einen optimalen Kompromiss zu finden, der alle wichtigen Aspekte berücksichtigt und die geringsten Risiken birgt.

Abbildung: Ableitung Entscheidungsanalyse aus Situationsanalyse
[Abbildung: Entscheidungsanalyse leitet sich aus Situationsanalyse ab.]

Mit Hilfe der Systematik der Entscheidungsanalyse werden Sie in der Lage sein, Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen, indem Sie - der hier vorgestellten Vorgehensweise folgend - die für eine Entscheidung notwendigen Informationen sammeln. Die Entscheidungsanalyse macht Ihre Entscheidung transparent, sie zeigt, warum diese Entscheidung gefällt wurde und nicht eine andere. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass dieser Prozess einen Gruppenprozess darstellt, der die Entscheidungen vom Einzelnen auf die Gruppe überträgt.

Ablauf der Entscheidungsanalyse

Die folgende Beschreibung zeigt in groben Zügen den Ablauf der Entscheidungsanalyse, die im Seminar anhand von einfach nachvollziehbaren Beispielen vermittelt und vertieft wird.

Das Vorgehen der Entscheidungsanalyse ist in drei Phasen aufgeteilt:

  1. Zielsetzungen aufstellen
  2. Alternativen bewerten
  3. Risikoanalyse durchführen
1. Zielsetzungen:

Zielsetzungen gewichten

Um eine objektive Auswahl treffen zu können, muss man allgemein gültige Zielsetzungen formulieren, die unabhängig von möglichen Alternativen sind. Diese Zielsetzungen ergeben sich aus den gestellten Forderungen und Wünschen und werden von den zur Verfügung stehenden Mitteln begrenzt.

Gruppieren und Gewichten

Die aufgestellten Zielsetzungen müssen nun daraufhin untersucht werden, ob sie Muss- oder Wunsch-Ziele darstellen. „Muss-Zielsetzungen“ sind Forderungen, die unbedingt erfüllt werden müssen, wenn eine Alternative (KO-Kriterium) in der weiteren Auswahl bleiben will. Aus diesem Grund müssen sie messbar und unabdingbar sein. Sie stellen eine Maximal- oder Mindestforderung dar. Alle anderen Zielsetzungen sind „Wunsch-Zielsetzungen.

Die Wunsch-Ziele haben jedoch nicht alle den gleichen Wert für die Entscheidung. Aus diesem Grund wird eine relative Gewichtung dieser Wunsch-Ziele untereinander vorgenommen. Das für jeden Einzelnen wichtigste Wunschziel erhält 10 Punkte (höchstes Gewicht), alle anderen Wunsch-Ziele werden relativ dazu bewertet, erhalten aber mindestens 1 Punkt (niedrigstes Gewicht). Ein „Muss-Ziel“ sollte möglichst in Form einer Relativbeschreibung als „Wunsch-Ziel“ aufgenommen werden, ansonsten wird dieses Kriterium nicht mehr für die Entscheidung berücksichtigt.

Als Hilfsmittel zur Bewertung der Wunsch-Ziele sei hier die Präferenzmatrix erwähnt, mit der einfach eine größere Anzahl von Wunsch-Zielen miteinander verglichen werden kann. Man vergleicht dann jeweils ein Wunschziel direkt mit einem anderen, das heißt, die Nummer des favorisierten Wunschziels wird notiert. Die Häufigkeit, mit der eine Nummer, also ein Wunschziel, auftritt, gibt einen Hinweis auf die Gewichtung dieses Wunschziels.

Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich hieraus insofern, dass die sach- und personenbezogenen Zielsetzungen eine angemessene Bewertung erfahren. Außerdem wird dadurch in der Regel eine größere Identifizierung aller Beteiligten mit der getroffenen Entscheidung erreicht.

Aber auch die Grenzen sollen hier nicht unerwähnt bleiben. Die „richtige“ Entscheidung gibt es nicht, da niemand mit Sicherheit die Zukunft vorhersagen kann. Subjektive Elemente können und sollen auch nicht aus dem Entscheidungsprozess verbannt werden. Im Gegenteil!
Man kann sich die Enttäuschung der Gruppenmitglieder, deren Wünsche nicht ausreichend erfüllt worden sind, zu Nutzen machen, indem sie bei der abschließenden Risikoanalyse kreativ werden. Das Ergebnis ist eine umfassendere und mehr bewusste Einschätzung des Risikos der einzelnen Alternativen.

2. Alternativen:

Alternativen sind gangbare Wege etwas Neues zu schaffen. Alternativen kommen entweder aus eigener Erfahrung oder der Erfahrung anderer. Nach dem Zusammentragen aller Alternativen wird überprüft, welche dieser Alternativen den Muss-Zielsetzungen entsprechen und welche nicht. Hierdurch werden unrealistische oder nicht durchführbare Alternativen ausgeschlossen.

Die verbleibenden Alternativen werden nun auf ihre relative Eignung untersucht. Es wird festgestellt, welche Alternative den Wunsch-Zielsetzungen am Besten entspricht. Diese Alternative erhält die Bewertungszahl 10. Die übrigen Alternativen werden zu dieser 10 relativiert.

Wenn so alle Wunsch-Zielsetzungen durchgesehen sind, werden die Bewertungszahlen mit den Gewichtungszahlen aus der Bewertung der Wunsch-Zielsetzungen multipliziert. Pro Alternative werden diese Produkte addiert. Diese Summen zeigen dann die vorläufige Entscheidung.Man spricht hier von der so genannten „vorläufigen Entscheidung“, da erst noch das Risiko der einzelnen Alternativen abgeschätzt werden muss.

Abbildung: Ableitung der Ursachenanalyse aus Situationsanalyse

3. Risikoanalyse:

In jeder Alternative stecken Risiken, die die Effektivität beeinträchtigen können. Hier gilt es die Auswirkungen eventuell auftretender Nachteile festzustellen.

Wie bereits angedeutet wurde, ist es sinnvoll, zuerst die Gruppenmitglieder, die mit der vorläufigen Entscheidung zufrieden sind, eine Risikobetrachtung der Alternativen vornehmen zu lassen. Sie werden sicherlich nicht so fantasievoll sein wie die Gruppenmitglieder, die mit der vorläufigen Entscheidung unzufrieden sind. Diese Personen werden die Alternativen wesentlich kreativer auf mögliche Nachteile untersuchen.

In jedem Fall gilt es, separat Alternative für Alternative destruktiv zu prüfen. Ansatzpunkte dieser Betrachtung sind z.B. persönliche Erfahrungen oder dass bei der Alternativauswertung hoch gewichtete Wunschziele nur schwach erfüllt oder gar vergessen worden sind.

Sind alle Nachteile und deren Auswirkungen einer Alternative ermittelt, werden zwei Ziffern bestimmt: die Wahrscheinlichkeit und die Tragweite. Die erste Ziffer sagt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit der Nachteil mit seiner Auswirkung eintritt. Die zweite Ziffer macht eine Aussage über das Ausmaß, falls der Nachteil mit seiner Auswirkung eintritt. Für die einzelnen Ziffern werden wieder Punkte von 1 bis 10 vergeben. Hier werden die Punkte allerdings nicht in Relation zu anderen Alternativen oder anderen Nachteilen verteilt, sondern subjektiv für jeden Nachteil vergeben. Das Produkt aus beiden Ziffern ergibt das Risiko.

Die Summe der Risiken gibt nur einen subjektiven Anhaltspunkt darüber, inwieweit die bisherige vorläufige Entscheidung gefährdet ist. Es hängt jetzt von der Risikobereitschaft und dem Sicherheitsdenken der Gruppe ab, für welche Alternative sie sich endgültig entscheidet.

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